Hoe ego en eigenbelang meer ondergeschikt te maken voor leiderschap en excellente teamprestaties

Elk mens heeft een ego en weet heel goed het eigenbelang te beschermen. Dit voort komt uit onze overlevingsstrategieën om angst te onderdrukken en risico’s te reduceren. Echter, op het werk zijn het enorme valkuilen die belemmerend werken om samen verder te komen.

Het ego heeft goede kanten omdat het gericht is op competitief werken waardoor jij sluwer en slagvaardiger wordt om de concurrentie of concullega’s te verslaan. Je slimheid of intelligentie speelt hier geen rol. Echter, als je met anderen samen werkt, dan is het dezelfde eigenschap die ervoor zorgt dat goede teamprestaties uitblijven en samenwerkingen moeizaam verlopen.

Bij een overmaat aan eigenwaarde steelt het ego de show. Zeker in stresssituaties of andere situaties, waarin een persoonlijke of plenaire prestatie geleverd moet worden, is het zo dat het ego sterker wordt. In het eerste geval om de angst sterk te onderdrukken en naar buiten toe geen zwakte te tonen, en in het tweede geval om gestreeld en gezien te worden. In beide gevallen zijn of worden het valkuilen.

Elke persoon heeft een set van waarden waar je je onbewust tegen meet. Hoe beter de fit hiertussen, des te beter de feeling. Het geeft trots en je voelt jezelf als een leider. Als er geen goede fit is,  geeft het een onprettig gevoel. Je bent niet op je gemak. Om dit niet te uiten, ga je dit eerder verdoezelen door heftiger te reageren: je gaat vluchten of vechten waardoor je bijbehorende reactieve gedragingen niet overeenkomen met de echte leider die in jou schuilt. Deze ongezonde dynamiek gaat heersen over jouw leiderschap en de teamprestaties.

Enorme ego’s kunnen nog steeds leiders voortbrengen die ongekende en impactvolle successen kunnen behalen. Zowel in het bedrijfsleven, muziek- en filmindustrie, publieke organisaties, overal kom je ze tegen. Van Elon Musk, Harry Weinstein, Bill Cosby tot Donald Trump. Ego kan de drijvende kracht voor succes zijn, maar vergeet ook niet naar de kosten te kijken. Het kan je niet ontgaan in de media – verstoorde privé-situaties, onderlinge machtsstrijd in organisaties en carrières die stuklopen op een bepaald moment door ongewone of buitengewone situaties.

Laat me je enkele manieren meegeven hoe je ego te omzeilen om je team sterker en beter te maken.

1. Zelfkennis is essentieel

Hoe goed ken je jezelf en hoe bewust ben je van je eigen handelen? Vooral emotionele reacties in situaties die je eigenwaarde raken waardoor je jezelf niet meer bent. Ben je nerveus bij het geven van presentaties of voorbereiden van belangrijke meetings? Ben je onzeker en ontevreden over de feedback van je leidinggevende of heb je veel moeite met het behalen van deadlines bij een project? Voel je je aangetast in je eigenwaarde als je op een ander minder prestigieus project gezet wordt? Het zijn deze emotionele reacties, die als triggers werken, en je blokkeren waardoor je weet dat je ego aan het werk is.

2. Ego-vrije mindset

Op mijn oma van moederskant na heb ik nooit iemand ontmoet die een ego-vrije mindset heeft. Door bezig te zijn met iets wat groter is en/of verder reikt dan jezelf, wordt je nederigheid aangewakkerd. Je ego en eigenbelang worden dan minder belangrijk en minder uitgesproken. Dit navigeren tussen nederigheid en ego vindt plaats door ervaringen in het moment. Dit kan sterk verschillen. In bepaalde situaties ben je helemaal in balans, en in andere situaties wordt er iets getriggerd en speelt je ego weer sterk op. Door je ego ter zijde te schuiven en te investeren in anderen omhoog duwen, gaan er deuren open die het menselijk potentieel vrijmaken en gaan ongekende mogelijkheden zich openbaren. Met name dit punt is lastig in organisaties omdat we getraind zijn om mensen eerder naar beneden te halen of op een zijspoor te zetten.

3. Onder de kap

Onbewust gedrag leidt tot slecht functioneren en ondermijnt uiteindelijk je business. Wanneer je geen verstorende elementen van je ego kunt vinden, zoals bv altijd gelijk hebben of je halen, of angst om te falen, dan treedt het defensieve of passieve-agressieve gedrag in werking. Dit werkt verlammend. Samenwerking is dan vernietigd en essentiële processen, projecten en activiteiten raken verstoord resulterend in een enorme kostenpost met naweeën. Het versterken van werken aan een hoger doel of iets groters dan jezelf, creëert een platform om te verbinden met gemeenschappelijk doelen.

4. Kwaliteitsvragen

Als je eigen leiderschap ontspoort, stel jezelf dan kwaliteitsvragen die kansen genereren om de crisis te overstijgen. Door een andere taal te gebruiken kun je een schakelaar inbouwen in de communicatie. In plaats van te benadrukken “ Dit is wat jij me aandoet, kun je liever zeggen “Dit is wat er tussen ons gebeurt. Zie jij dit ook?”. Of “Door jouw schuld loopt dit project in duigen” kun je zeggen “Het project loopt lastig. Waar loop je tegenaan en waar kan ik je mee helpen?”. Het delen van de constatering en de vraag stellen aan de ander biedt een mogelijkheid om relaties te herstellen. Door verwijten over en weer wordt het ego gevoed, en de bijbehorende gedragingen creëren nog meer schade. Een meer samenwerkende (collaborative) houding helpt iedereen zien dat de individuele oordelen vaak alleen gebaseerd zijn op beelden of horen zeggen.

5. Waarde toevoegen door dienend te zijn

Leiderschap draait in de kern om dienend te zijn aan anderen. De meeste leiders weten dat het niet draait om jou, maar om de mensen die je dient. Laat een overactief ego je niet weerhouden om de beste versie van jezelf te zijn of het beste uit anderen te halen. Wanneer het ego omzeild wordt, worden meer functionele gedragingen aangewakkerd en beginnen teams problemen op te lossen, middelen te prioriteren en te focussen op de initiatieven met de grootste strategische waarde. Zo voorkom je dat ieder zijn/haar eigen project voorop stelt of belangrijker vindt dan andere projecten.

6. Hoe de zakelijke omgeving te vervuilen

De CEO, bestuurder, directie of bestuur kleurt het ontstaan en in stand houden van de werkplek cultuur. Toen de CEO van de vliegtuigmaatschappij, waar een medewerker hardhandig een passagier uit het vliegtuig werkte, werd dit afgedaan als een incident maar noodzakelijk. Anderen beschuldigen als dingen niet goed gaan brengt de business en de organisatie in gevaar en zorgt voor reputatieschade.

Wanneer het ego wordt getriggerd, dan wil het winnen, gelijk krijgen en/of het eigen gelijk halen, en voorkomen dat het als dom, suf of slap gezien wordt. Zeker bij drukke kritieke werksituaties is dit het geval. Het ego wijst de vingers (eerst) naar anderen en niet naar zichzelf. Leiders kunnen defensief of reactief worden en hiermee een keten van onwenselijke gedragingen in werking zetten.

7. Bouwen van een aanspreek-cultuur

Om de ‘blaming en shaming’ mentaliteit te doorbreken, moeten leiders hun deel van het probleem erkennen. De leider geeft het voorbeeld voor anderen om zelf in de spiegel te kijken. Wanneer leiders hun fouten erkennen en toegeven, dan ontstaat er een voedingsbodem van elkaar aanspreken en jezelf verantwoordelijk voelen ongeacht het niveau van zeggenschap. Dit begint bij de top. In het bovengenoemde geval van de vliegtuigmaatschappij, was het beter geweest om in plaats van te bekritiseren en beschuldigen een andere opstelling te tonen. De CEO had bv kunnen zeggen dat de uitzettingsactie niet in lijn is met de waarden van het bedrijf. Door dit te doen, zet je een standaard van excellentie neer wat iedereen aanmoedigt hetzelfde te doen. Zo ga je samen naar  boven en haal je het beste uit elkaar.

Vragen:

• Herken jij jezelf of anderen in bovengenoemde punten?
• Hoe bewust ben je van de verschillende patronen voor samen werken (competitie, coöpetitie, coöperatie, collaboration) en welke pas jij toe in de praktijk?
• Hoe ga jij om met drukke kritieke werksituaties?
• Wat heb jij nodig voor dienend collaboratief leiderschap en excellente groepsprestaties?

Laat jij ook een reactie achter? Zo kunnen we samen van en met elkaar leren.

De eerste 20 reacties kunnen deelnemen aan een bijeenkomst op 21 juni 2018 van 18.00 tot 20.00 uur in Utrecht om andersdenkenden te ontmoeten en met elkaar in gesprek te gaan over samenwerken en leiderschap.